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La ACHS y sus grandes cambios..
El proceso de modernización de la ACHS se venía conversando ya en 2009 y la mayor necesidad de ejecutarlo se vio más en detalle en el primer semestre de 2010, dice Fernán Gazmuri, quien preside desde julio pasado esta mutual.
Entrevista a Fernán Gazmuri, presidente de la mutual:
La AChS se reestructura, crea comité de auditoría e inicia amplio plan de prevención
Capacitará a 400 mil trabajadores en 2012 y la meta es bajar la tasa de accidentes desde 5,34% a menos de 4% en 2014. «El sello de este período de nuevo gobierno corporativo es de eficiencia y total transparencia», dice el ejecutivo.
El proceso de modernización de la Asociación Chilena de Seguridad (AChS) se venía conversando ya en 2009 y la mayor necesidad de ejecutarlo se vio más en detalle en el primer semestre de 2010, dice Fernán Gazmuri, quien preside desde julio pasado esta mutual.
La AChS es una de las administradoras más relevantes del seguro social para evitar riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales de los trabajadores chilenos. Su antecesor, Eugenio Heiremans, fue actor en este proceso: «Él tenía la inquietud sobre el tema sucesorio y encontraba que era una buena oportunidad para hacer un diagnóstico e ir hacia la modernización de la institución».
El directorio contrató una asesoría externa; el diagnóstico llegó a fines de septiembre de 2010 y ahí comenzaron los cambios.
¿Cuáles fueron las debilidades o problemas que detectó la evaluación?
«Más que debilidades, en el fondo es tener una organización más adecuada. El organigrama que se tenía era vertical y se cambia a uno horizontal de manera de tener a nuestro cuadro administrativo muy cerca de los clientes, que conozcan sus necesidades y preocupaciones.
No puede llamar la atención el que haya estos procesos de evaluación, de modernización y de cambio. La sociedad hoy es mucho más exigente en todo sentido… El cliente y la sociedad tiene hoy día un nivel de exigencia mayor».
¿Hay otros factores que motivan el cambio?
«Lo otro es que a nivel nacional la tasa de accidentabilidad, que venía declinando desde una cifra sobre 30% en 1960, en el período 2009-2010 tiende a estancarse a una tasa de 5,6%. En estos dos años la tasa permaneció estable e incluso en algunos meses subiendo un poquito, si bien a nivel internacional es una buena cifra. España tiene 5,7% y México 6,4%».
¿Cuál es su meta?
«La AChS es el líder de las mutuales. Tenemos más del 50% de participación del mercado y somos la mutual que tiene mejor y mayor infraestructura, con 106 agencias de atención de salud. También somos líderes en tasa de accidentabilidad. Hoy estamos en 5,34% y la meta es llegar a fines de 2014 con una tasa inferior al 4%.
Hemos restructurado y reagrupado las coberturas regionales y se rehicieron los modelos de prevención, incorporando las mejores prácticas con toda la información y tecnología disponible. El otro factor es invertir mucho más en prevención».
Sube la inversión en prevención pero los recursos se van a promoción, dice la comisión asesora presidencial para la seguridad en el trabajo…
«Hay una crítica de que un porcentaje del gasto son congresos o actividades que no van directamente al hueso. Yo estoy hablando de un aumento de la inversión directa en prevención. En 2012 vamos a entregar 1 millón 200 mil horas de prevención a las empresas afiliadas en todo Chile; vamos a capacitar a 400 mil trabajadores, significa del orden de 13 mil horas-hombre mensuales, de una masa total que supera los 2 millones de trabajadores».
¿En qué medida incidió el accidente de la mina San José?
«Iniciamos el proceso de modernización a fines de 2009 y el accidente fue en agosto de 2010. Probablemente el accidente le dio más urgencia o confirmó que estábamos en lo correcto. En cuanto al accidente mismo, estimamos que cumplimos con nuestra labor. El accidente tiene una causa técnica que no es esfera de las mutuales, no podemos entrar a una mina a calcular si los túneles están bien hechos, es un tema de Sernageomin u otras instituciones».
La comisión asesora vio indicios de sobreinversión en infraestructura médica. ¿En qué medida eso se relaciona con que las mutuales están autorizadas para atender también a pacientes privados de salud?
«En la medida que baja la tasa de accidentabilidad, disminuye la atención de salud. En el Hospital del Trabajador tenemos hoy un 18% de atención que no está relacionada con la Ley de Accidentes del Trabajo. Focalizamos nuestro trabajo en salud en patologías afines a nuestro oficio, que es el trauma, y ese es un concepto amplio. Es connatural a un hospital especializado que pueda tener una actividad extra ley. Tenemos convenios con isapres y lo otro son nivel Fonasa. No atendemos enfermedades de Auge».
¿Qué justifica que la AChS invierta en clínicas privadas, si no tiene fines de lucro?
«En el caso de exámenes de laboratorios, tenemos una sociedad, Bionet, para tener mayor eficiencia y mejores costos de los exámenes. Un tercio es de Indisa, un tercio de la asociación y un tercio de Policenter, que era Avant Salud de Parque Arauco».
¿Cuál es el nivel de excedentes de la AChS y a qué los destina?
«La AChS hoy está ganando un 6% de sus ingresos, equivalentes a unos US$ 400 millones. Los excedentes se destinan, primero, a todas las inversiones en prevención. Otro tema importante es la constitución de reservas para el pago de pensiones o indemnización. Hemos sido muy conservadores, constituyendo reservas no sólo de acuerdo al mínimo o máximo que exige la ley, sino que hacemos reservas adicionales».
¿Qué le parecen las propuestas del Gobierno para mejorar la seguridad en el trabajo?
«Sólo conocemos información muy general que nos ha dado el subsecretario y la superintendenta de Seguridad Social. Sin conocer los detalles, creo que son positivas. Se incorporan elementos como el sistema de autoevaluación de riesgos de las empresas, así como la obligación de las empresas de tener un mapa de riesgo».
«Creemos importante que se modernicen los gobiernos corporativos de las mutuales, en términos de transparencia, alternancia, renovación, resolución de conflictos de intereses, etc.».
A propósito de transparencia, usted fue electo no directamente sino con votos de Jorge Matetic. ¿Qué piensa del sistema de elección del directorio de la AChS?
«Si uno mira para adelante, creo que hay muchas formas de mejorar la alternancia, el gobierno corporativo y la eficiencia de la transparencia. A modo de ejemplo, es posible limitar el período que pueden tener los directores en la AChS».
«Mirar para atrás me parece inoficioso y además no conozco toda la historia, pero limitar el período para producir alternancia y renovación me parece una buena idea. También se podría incorporar la participación de los gremios para que postulen a un candidato a director».
¿Cuántos trabajadores fueron despedidos con la reestructuración?
«No alcanzan de 5% a 6%, estamos hablando de un poco más de 200 personas. En una institución que tiene 3.600 trabajadores es normal un ajuste de esta magnitud. Había que focalizarse en prevención y los recursos no son infinitos».
¿Qué pasa con los aportes que venía haciendo la AChS a distintas instituciones?
«En la primera reunión de directorio bajo mi presidencia, se constituyó el Comité de Auditoría, el cual está en conocimiento de todas las donaciones, aportes, auspicios y asesorías. El primer criterio fijado es que cualquier contribución tiene que tener una contraprestación muy clara, real y efectiva para la asociación. Los aportes que no tenían una contraprestación, se cortaron».
Los perjuicios de las organizaciones verticales
Una de los diagnósticos del proceso de modernización de la AChS es que ésta tenía una estructura organizacional vertical. Un tipo de estructura presente en el 80% de las empresas chilenas y que tiene una serie de desventajas, pues sigue un esquema de «estilo autoritario y señor de la querencia», sostiene Ignacio Fernández, director del Magíster en Sicología de las Organizaciones de la U. Adolfo Ibáñez.
Según Fernández, las organizaciones verticales son diseñadas por dueños y gerentes que tienen la noción de que el trabajador es flojo, que le va a robar o va a «sacar la vuelta» y por eso enfatiza mucho en los mecanismos de control: «La primera desventaja es que encarece la estructura de supervisión, tiene muchos más supervisores y jefes de los que necesita».
Como tienen desconfianza, no dan poder de decisión a los equipos de trabajo y se pierde la capacidad de creatividad e innovación. Fernández agrega que en este tipo de organizaciones es donde existen los peores climas laborales, se instala el miedo, hay más licencias médicas.
En un sistema vertical, los gerentes o jefaturas operan como «feudos» que concentran la toma de decisiones de ascenso, promoción y aumentos de sueldo. Fernández indica que en las encuestas de clima laboral una de las variables más criticadas es la poca ecuanimidad de los jefes, quienes deciden por su opinión y no basados en el desempeño del personal, y además está ausente la «meritocracia» y presente el «compadrazgo».
Lina Castañeda
Emol
26 de diciembre
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